Een poosje geleden schreef ik dit blog waarin ik verkende hoe je als professional kunt leren van je fouten. Dat ging over individueel leren. Maar hoe zit dat in teams? Hoe gaan die om met fouten? En organisaties? Is het mogelijk een van-fouten-lerende-organisatie te worden?

Daarover sprak ik met een jonge collega, Kirste den Hollander. Kirste studeert in augustus af als onderwijskundige; haar masterthesis gaat over de strategieën die teams hanteren om met fouten om te gaan. Op basis van interviews met verschillende teams onderscheidt zij acht meer en minder constructieve foutstrategieën:

  • anticiperen
  • risico nemen
  • stress door fouten
  • verhullen
  • analyseren
  • communiceren
  • corrigeren
  • verbeteren.*

Interessante materie! Kirste gaat er een artikel over schrijven voor het vakblad voor organisatieontwikkeling, TvOO. Als het goed is kun je in TvOO nr 4/2017 alles lezen over haar onderzoek.

Leren van fouten begint met erkennen van fouten
Ik werd in elk geval weer flink aan het denken gezet. Waar we het al snel over eens waren: om te kunnen leren van fouten moet je eerst erkennen dat er een fout is gemaakt. Klinkt simpel, maar blijkt in de praktijk best ingewikkeld. De omstandigheden in en om een team maken het erkennen van fouten soms lastig.

Op basis van ons gesprek en mijn eigen ervaringen met organisaties heb ik wat helpende en belemmerende factoren op een rijtje gezet. De voorbeelden die ik hieronder geef zijn niet afkomstig uit Kirstes onderzoek (waarin de anonimiteit was gewaarborgd).

De organisatiecultuur: fouten maken mag of liever niet?
De cultuur van een organisatie kan het erkennen van fouten onbedoeld flink in de weg staan. Een voorbeeld: bij een organisatie die landelijke examens samenstelt ligt fouten maken bijzonder gevoelig. Dat volgt uit de aard van het product: bij examens gáát het immers over foutloos werk, de examenkandidaat krijgt punten aftrek voor elke fout die hij maakt. Niet gek dat in zo’n organisatie een cultuur bestaat waarin het lastig is om eigen fouten te erkennen.

Ander voorbeeld. Een opleidingsinstituut heeft als motto: je best doen is niet genoeg, leg die lat wat hoger. Daarmee wordt een ambitie uitgesproken voor potentiële studenten, maar tegelijkertijd intern een cultuur bevorderd waarin ‘goed niet goed genoeg’ is. Er ontstaat een collectief soort perfectionisme, dat de bereidheid om risico’s te nemen (nodig om fouten te erkennen) in de weg staat.

De gevolgen: dramatisch of betreurenswaardig?
Luchtvaartmaatschappijen hebben vaak een geavanceerd systeem om fouten vroegtijdig op te sporen, te voorkomen, te corrigeren en ervan te leren voor de toekomst. Logisch, want juist in de luchtvaart hebben fouten grote gevolgen: een niet tijdig opgemerkte procesfout kan levens kosten. En als het vertrouwen in de veiligheid eenmaal is beschaamd, kan de maatschappij de deur wel sluiten. Er is dus een groot belang om van (mogelijke) fouten te leren.

Bij organisaties waar het er minder om spant lijkt de neiging om fouten onder het tapijt te schuiven groter – óók ernstige fouten. Een gemeente waar privacygevoelige informatie van burgers vrij toegankelijk was voor vakantiekrachten, heeft een jaar later nog niets geleerd: het systeem en de werkprocessen zijn ongewijzigd. Iedereen vindt het verschrikkelijk dat het kan gebeuren, maar er vallen geen doden en de gemeente raakt geen ‘klanten’ kwijt, en dus is het belang om te leren van de fout relatief klein.

De verantwoordelijkheid: transparant of toegedekt?
Vooral grote organisaties lijden nogal eens aan vacante verantwoordelijkheid: verantwoordelijkheid zonder eigenaar, zeg maar. Soms is dat een vorm van afschuiven: ‘De directie had maatregelen moeten treffen.’ ‘Als we betere ICT-ondersteuning zouden hebben…’ En soms is een proces echt zo verbureaucratiseerd dat het nauwelijks meer terug te herleiden is welke verantwoordelijkheid bij wie ligt: ‘het systeem heeft het gedaan’. Het is dan niet transparant door wie en waardoor de fout is gemaakt, en dus wordt het lastig om ervan te leren.

Ook een claimcultuur staat erkennen van fouten in de weg: wie een fout erkent, draait voor de rekening op. Wie is aansprakelijk voor de ingestorte brug: het architectenbureau? De aannemer? De leverancier van het gewapend beton? De leverancier van het rekenprogramma dat de architect heeft gebruikt? Een erkende fout kan verschrikkelijk veel geld kosten en zelfs leiden tot faillissement van het betrokken bedrijf. Zo’n sterke prikkel om fouten te verhullen of af te schuiven staat het leren behoorlijk in de weg.

Hoe zit dat in jouw organisatie?
Hoe is het gesteld met het erkennen van fouten in jouw organisatie? Lukt het om die noodzakelijke eerste stap te nemen, zodat het team ervan kan leren? Kun je erover praten met elkaar? Zijn er belemmerende interne of externe omstandigheden? Je kunt de onderstaande figuur gebruiken om jouw organisatie te plotten. Gebruik hem om met je collega’s in gesprek te gaan, dan heb je stap 1 al gezet.

Verder praten?
Wil je eens sparren over wat je kunt doen om te leren van fouten in jouw organisatie?  Neem dan contact met  me op voor een telefonische meedenksessie. Een intensief half uur waarin we samen een analyse maken en kijken wat er nodig is. Na afloop heb je nuttige tips waarmee je verder kunt. Ik geef deze maand weer één meedenksessie cadeau. Meld je meteen aan!

*Wil je meer weten over Kirstes onderzoek en de acht foutstrategieen? Dat kan! In TvOO nr 4/2017 verschijnt haar artikel. Als je daar niet op wilt wachten, kun je ook rechtstreeks contact met Kirste opnemen.